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事業イノベーションのDNA
〜ギャップとイノベーション〜

2011年7月



創業期のDNA
当社は今、創業期のDNA(遺伝子)をつくっている時期だと考えています。この時期に重要なポイントは、いつも繰り返すことですが、二つあります。先ず、ベクトル(方向)の統一と集中、次に、イノベーション(革新)です。

「ベクトル」については、限られた資源、エネルギー、そして個々の考え方を一点に集中し、スピードを持って「一点突破」を行うことはバンチャーであろうと大企業であろうと最も重要なことです。「イノベーション」については、生物、人、そして法人と言えど、ある種自然界で生命を持ち活動を行うものにとって最も重要なことは、時代の流れに沿った正しい方向に変化を起こすことです。
変化について、例えば企業について、三菱グループという財閥があります。この前身は、政府の船を安価に貰い受け始めた運送会社、現在の日本郵船です。三井グループの前身は日本橋の呉服屋、現在の三越です。現在の財閥にルーツ業態の跡形もありません。彼らの成長は数百年に渡り、常に時代の流れに先んじ自らの事業を変化、脱皮させてきた「イノベーション」の歴史と言ってもよいかもしれません。
産業について、音楽ビジネスは、「河原乞食」によるライブ・パフォーマンスの時代から、パトロンに支えられた宮廷音楽、そしてパッケージ・メディアによるマス・プロダクツまで、常に形を変え進化してきました。特に、パッケージという記録メディアの歴史は100年続きました。未だ歴史は浅いですが、携帯電話によるインターネットの音楽配信ビジネスについては、大凡、「着メロ」が10年、「着うた」と「着うたフル」が5年づつ続いていますが、ビジネスのライフ・サイクルは益々短くなって来ています。ここでいう「イノベーション」も、時代の求める正しい方向に自らを変化させることです。
我々は皆、日々仕事を進めていく中で常にイノベーションを意識し仕事を自ら変えていかなければサバイバルしていけません。

ビジネスチャンス
常に感じることですが、ビジネスチャンスのあるところには必ず ある次元の「ギャップ」が存在しています。例えばそれは、本来あるべきものやサービスが存在しないというギャップであったり、需要と供給のギャップであったり、貨幣価値のギャップであったり、単純な「価値のギャップ」であったりします。陳腐な例では、ファーストリテイリングのユニクロは可也早期から中国と日本の貨幣価値のギャップを利用し、中国で破格の安値でクオリティ高く製品化したものを日本で安価に販売していました。尤も、今は中国も物価が急上昇し、同様のギャップは寧ろ東南アジアにあります。
事業は未だ小さなレベルですが、当社は、パーソナル・コンピューター(PC)の音楽配信、次に携帯電話の「着うた」等、そしてアップル社「iTunes Store」アグリゲーター、端末メーカーとの協業まで、最も早いタイミングで市場参入してきました。その切掛けには、意識の中に、先に触れた「ギャップ」が必ず存在していました。
直近の新規事業としてのウィルコムとスマートフォン・ケースについて触れます。ウィルコムが今年テレビ・スポットを大量に打ち、個人ユースの端末の拡販していることに露出展開の「ギャップ」を感じました。調べると、コンシューマー向けコンテンツが開発途上であり、3Gコンテンツ参入チャンスが存在していました。
スマートフォン・ケースは、今年年始、当社スタッフKとSが当然に2500円以上のプラスティック・ケースをスマートフォンに装着していたことにある種の「ギャップ」を感じました。アジアでのプラスティック・ケースの直接製造原価は、数円から数十円レベルだからであり、需要過多による需給バランスの崩れを感じました。

通信キャリア公式サイト、PCネット、スマートフォンと 各マネタイズ
これまでキャリアと共にある種「護送船団方式」で順調に伸びてきた公式サイトのビジネスも転機を迎えています。
公式サイトのフィーチャーフォンのビジネスは、電話料金課金により比較的マネタイズが容易です。国内ではコンテンツ・ビジネスに於いて、フィーチャーフォンは日本の独自ルールによりマネタイズの理想的な環境をつくってきたと言えます。
これからスマートフォンのコンテンツ・ビジネスは PCネットのビジネスに近いものがあります。PCネットに関しては、グローバルで独自ルールが存在し、音楽配信については、MP3配信が標準的でありコンテンツの無料消費が当たりです。
スマートフォンでは、如何にマネタイズの仕組みを構築するかが、我々コンテンツ・プロバイダー等のビジネス・プレイヤー全体に課されたテーマです。
今当社は、新たなイノベーションを行いつつありますが、同時に企業存続の為には無謀な「博打」は打てないということも原則として押さえなければいけません。今後、当社スタッフは、ひとり一人、「イノベーション」を意識し、その兆しとしての時代に於ける「ギャップ」を感じ取り、敢えて自らの仕事を変化させていくよう意識していきたいと思います。
以下、当社事業の今後数年間に於ける変化を簡単に、整理します。

ライツ・マネジメント
資本力が原盤権、即ち著作隣接権を保有する前提条件で無くなったにも拘らず、過去、著作隣接権は独占的に管理されてき、今、許諾運用されているという仕組みの中に「ギャップ」が存在します。著作隣接権ビジネスもいずれ当社事業の「著作権管理事業」同様、許諾型ビジネスでなく、報酬請求型のビジネスとなります。
ライツ・マネジメントの運用先であるサイトやメディアに関して、直近の課題としては 事業に於ける「マネタイズ」の問題が存在します。同時に、「キャリア」がスマートフォンに対して拡げつつある課金モデルに於いて、スマートフォンの事業化を摸索します。
具体的には、先月も触れたNTTドコモのスマートフォン対応の仕組み、SPモード等を利用して、キャリア公式の既存サイトに対してスマートフォンに於いても「ミラーサイト」を構築します。
来年からの第二フェーズは、ユーザーと権利物の「キャラクター」を一対一の関係で繋ぐ各種「アプリ」により、メディアのインフラづくりを行い、「one to one marketing」に関るビジネスモデルを構築します。

以上